组织建设的策略

很多人赶上了时代的红利,有些人赶上了企业的红利,而有些人则赶上了业务发展的红利,有些人却无法认清所处的环境,而浑浑噩噩地活着。 在我职业生涯发展的过程中,在公司最需要一个行之有效的人力资源管理体系的时候,主导推动了三支柱+人才供应链体系的构建,以此作为基础,梳理了公司的业务。在公司招聘规模每年1000多人的情况下,又主导构建了以运营为中心的招聘体系,而现在,在公司最需要提质增效的时候,又担任了企业学堂的负责人,重构了公司人才培养体系,推动公司与部门级人才培养模式的构建。 今天有BP跟我分享部门级提能“管理沟通”的效果和心得,眉飞色舞,效果斐然,同时探讨了部门级提能的开展模式,今年我们有一个很重要的任务:探索部门级人才培养体系的构建。因为我们认为,人才培养工作要落到实处,必须做实部门级人才培养

管理幅度

管理幅度又叫做管理宽度或者是管控幅度,是组织设计必须考虑的要素,关于管理幅度的研究并不多,大致有: 一 格拉丘纳斯的上下级关系理论: 法国管理咨询专家,他在1993年指出:管理幅度以算术级数增加时,管理者和下属之间存在的相互交往人际关系数以几何级数增加。他把上下级关系分为直接的单个关系、直接的组合关系、交叉关系。格拉丘纳斯法强调了管理幅度与管理者人际关系处理能力匹配。 评价:这种方法无法决定管理幅度,人际关系只是需要考量的因素之一。 二 汉密尔顿定律 汉密尔顿定律认为: 汉密尔顿认为:“组织中上级所辖人数应在3-6人之间,3人已使上级相当忙碌,6人也许每天忙碌10小时。” 三 林德尔·厄威克管理幅度理论 林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick)1891 年出生,是

战略随想

战略的准确性 战略要做到准确很难,任正非当初力排众议放弃了小灵通的技术路线,结果证明了3G的发展路线在未来的正确性,随着移动通信网络的发展,小灵通辉煌一时之后走向没落。 尽管现在看来,任正非当时的决策毫无疑问是正确的,但在当时大家都认为是错误的,2002年之后,华为出现了首度亏损。但也是这一年,华为决心做手机,为后来的高速发展奠定了基础。 战略决策模式 战略规划的根本,不是某一次战略如何准确,而是决策模型的科学性,比较合理的决策流程能确保大多数情况下,决策的准确性。 华为在经历过小灵通业务战略失误、英国电信管理认证等关键事件之后,意识到需要在战略管理,尤其是战略规划方面,着手构建强有力的管理体系。在2002年左右,华为引入了 美世Mercer公司的战略模型VDBD ——基于价值驱动的业务设计

流程、制度与例外

在大多数情况下,COE的核心定位是人力资源管理变革的推动者,一方面对当前组织情况进行诊断,并给出合理的建议;另一方面需要持续设计和构建一套科学的人力资源管理体系。这两个是COE团队的终极目标。 关于体系建设,有一个很值得深究的问题:什么样的体系,才算是完整、合理、科学的人力资源管理体系?它包括哪些部分,要做到何种程度,发挥什么作用。 在实现这两个目标的过程中,COE有一个很重要的任务,就是:构建组织治理规则,并坚守规则,通过不断的试探与磨合,让规则体系变得更加合理与科学。 在做流程设计的时候,有两个难题: 1、如何有效执行 首先是避免僵化与官僚注意。最有效的办法是大家都知道为什么设置这样的流程,目的是什么,当大家都理解的时候,执行起来便会多一分思考。但是,如果没有传达到位,执行起来就很难,一

第二章:COE能力要求

COE必须以很强的专业技术打底,熟悉公司业务,了解企业经营管理,熟悉各种管理管理套路,拥有很强的个人综合素质,才有资格跟公司及各级管理者对话。

第三章:COE工作类型

COE定位会决定COE的工作内容,如果是统筹类COE,则偏重项目管理;如果规划类COE,则偏重设计;如果是咨询类COE,则偏重研究和问题解决。