组织建设的策略
- 人力资源体系
- 2024-05-25
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红利
很多人赶上了时代的红利,有些人赶上了企业的红利,而有些人则赶上了业务发展的红利,有些人却无法认清所处的环境,而浑浑噩噩地活着。
在我职业生涯发展的过程中,在公司最需要一个行之有效的人力资源管理体系的时候,主导推动了三支柱+人才供应链体系的构建,以此作为基础,梳理了公司的业务。在公司招聘规模每年1000多人的情况下,又主导构建了以运营为中心的招聘体系,而现在,在公司最需要提质增效的时候,又担任了企业学堂的负责人,重构了公司人才培养体系,推动公司与部门级人才培养模式的构建。
组织建设的策略
今天有BP跟我分享部门级提能“管理沟通”的效果和心得,眉飞色舞,效果斐然,同时探讨了部门级提能的开展模式,今年我们有一个很重要的任务:探索部门级人才培养体系的构建。因为我们认为,人才培养工作要落到实处,必须做实部门级人才培养,公司级人才培养工作做得再好,也只是少部分人受益。
一、顺序
应遵循自上而下的方式,从部门负责人——副总——基层经理——骨干——员工,所有想法的呈现、行为的优化,自下而上效能是很低的,只有拥有决策权的上层建筑开放了,鼓励了,支持了,组织才有可能改变。
二、对象
大多数人做人才培养的时候,恨不得整个团队的能力都马上提升。大家明显忽略了一个事实,所有的改变都是循序渐进的,人才培养也是。所以我们必须有选择地开始改变。人才培养最有效的方式是梯队建设,以组织的骨干作为核心,辐射其他人员,这样的方式无疑是最高效的。其次,辐射的对象也必须严格选择,选择有改变意识、心态开放、愿意学习的群体,毕竟人是顽固的,改变很难。
三、机制
组织的活力在于拥有自己的意识,而组织意识的构建,就必须赋予它生命。组织的生命力在于拥有良好的理念和机制,因此我们在构建部门级提能的时候,除了个别招聘需求的满足,必须考虑经验传递流通的过程,新经验产生及创造的动力,以及较为稳定的传递模式。
总结:HR尝试在影响组织的时候,是有一定的顺序和策略的,必须摸清楚脉络,才能有序有效,否则举步维艰。