职场中，经常遇到类似的情景：1、我们提了一个很好的建议没有被采纳；2、我们的方案明明很好却没有被采用；3、我们提出的思路明明是逻辑最清晰的被否定了。——这是为什么？ 决策对能力发挥的削弱 在职场的决策过程中，最终决策人只有一个，他水平的高低、选择的偏好、利益的考量、决策的风格直接影响决策结果。民主型决策者可能会考虑诸多意见，但刚愎自用的决策者会完全依赖自己感官判断。这种决策模式就决定了一个事实：决策者的决策质量，决定了团队能力水平的发挥。 假设刘备不喜听他人建议，爱自个抓主意，即使手下诸葛亮足智多谋，甚至买一送一加个周瑜，也无济于事。“将熊熊一窝，兵熊熊一个”，说的就是这个理。 意愿对能力发挥的削弱 一个有活力的团队，必然是充满创造力的，也只有充满创造力的团队才显得有活力。要想获取创造力的前

稳字经第一条：保持头脑清醒，警惕职场的套路与陷阱。这是职场生存第一要务，没有之一。 保持头脑清醒的作用：1、避坑，免疫PUA，避免被周围SB想法降智等；2、确保自己思维保持在世俗水平之上；3、减弱环境对自己的负面影响等等；4、确保职场安全性，增加生存几率。 识别并学会免疫“降智光环” 什么是降智光环？指的是驯服他人、束缚他人、错误引导他人的所有行为及规则的合集。 最常见的体现是是： 认清“秩序” 构建起一个公平、公正、合理的秩序，让组织的运作有章可循，让所有同事在团队良性发展，这是大多数企业的追求，也只有这样，才能构建起员工-公司的利益共同体。 大多数员工都会选择相信公司的制度、相信同事之间温情、相信职场秩序、相信工作的朋友。这并没有错，拥有这样认知的基本都是正直善良之辈，只不过，这很容易让

规则的毫无例外之处在于，每个人都想成为其中的例外。——查尔斯·奥斯古德 特权是资源的象征，能独立于规则之外就代表着特权。 职场的冲突无所不在，但他们产生的原因都是惊人的相似： 转换成日常的职场语言就是： 我们自己对标一下，会发现基本上需要处理的事情，都属于冲突。只不过这种冲突披上了外衣，隐藏得很深，不像人与人之间的直接对骂那么直接和激烈。 我们如何处理冲突？ 文化是很好的粘合剂：当我们遇事不决的时候，特别是没有制度的情况下，文化就成了我们决策的重要依据。 目前在阅读书籍：《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢》……

引言 业务思维和技术思维是不同的，他们在各自的领域发挥关键作用。但在实际工作当中，很多HR在处理事情的时候，并没有把业务和技术区分思考的习惯，往往陷入技术误区。 什么是业务思维 业务思维简单说就是：如何做事：1、WHAT：这是一件什么事/问题/状况2、WHY：为什么用这种方式处理/为什么出现这样的问题/状况3、WHO：谁导致的/谁对结果负责/谁处理比较合适4、WHEN：从什么时候开始就出现了这样的情况/问题，持续多久了，未来是否会继续出现5、WHERE：从哪里/谁开始出现问题/我们从哪里入手处理6、HOW：什么样的处理最合适，是否有替代方案7、HOWMUCH：我们期望的收益是什么，哪种方式性价比最高？ 如果觉得空泛，可以举个例子，套用5W2H来思考。 案例： 张三是部门经理，有一天找了HRB

史蒂芬·科特勒在《跨越不可能》一书中说到： 任何事情皆有章法可言，业务思维那些年我学到的最重要的一点是：一个戏法不管表面上看起来有多不可思议，它背后总有一套可解释的逻辑。也就是说，不可能的背后是有公式的 《跨越不可能》 HR业务背后极有可能也存在一个条“不可能的公式”，让我们跨越日常各种纷乱的事务。 企业发展的核心追求是战略，无论是战略规划、战略执行还是战略运营，都围绕战略进行。而且企业的核心追求是利润，只有产生利润，企业才有存在的价值，否则，无论企业拥有多么漂亮的借口，都只能成为社会负担。 业务的推动必然是有利于利润的产生，对于HR来说，这种作用只能是间接的。利润=收入-成本，所以业务思维有两条线：开源=正确的方向*效率/效果/效能；节流=降低工作成本+降低管理成本。 开源的最有效做法是：

很多HR在处理工作过程中，过于关注细节，却容易忽略整件事从头到尾应该怎么设计。 例如我们在做任职资格体系设计的时候： 很容专注于：素质模型的结构如何设计？素质模型怎么做到符合业务需求？评估的时候采用什么技术和手段？人才的成长周期是多长比较合适？评审频次多少更加合适？ 却很容易忽略：我们做这件事情的目的是什么？现阶段的根本任务是什么？公司想要什么？受众想要什么？受众目前对这件事的理解和认知到什么水平？从开始的报名、资格审核、组织评审、结果公布、申诉处理、结果应用各个环节当中，哪些需要重点运营和关注？我们该如何制定运营计划？ 到最后会发现，项目整体运营的重要性远大于素质模型构建和评估技术，大家对项目的理解程度，直接影响项目的落地效果。 再例如导师制：决定效果的不是导师辅导技术、人才测评技术、学习