建立学习型组织-戴维·A·加文
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- 2023-07-06
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戴维·A·加文原文发表于《哈佛商业评论》1993 年 7/8 月
作者简介
戴维·A·加文(David.A.Garvin):哈佛商学院罗伯特和简·奇泽克工商管理教授，研究全面 管理和战略变革问题。他近期发表的文章有:《组织与管理过程》(《斯隆管理评论》，1998 年)，《战 略优势的综合利用过程》(《哈佛商业评论》,1995 年)，同时还是教学系列片《更有效地工作》(哈 佛商学院音像出版社，1997 年)及《建立学习型组织》(哈佛商学院音像出版社，1996 年)的编者。
内容摘要
随着各家公司努力寻求自身的完善并不断取得进展，持续进步方案也如雨后春笋般大量发展起 来。然而，令人遗憾的是，在这些方案中，失败的远比成功的多得多，而且进展速度缓慢。这是因 为，大部分企业没有坚持一条基本的原.则:要想取得进步，首先必须学习。它们应该把目光集中在 最基础的东西上，而不仅仅是那些繁文缛节或者貌似高深的哲学。
哈佛商学院教授戴维·加文认为，企业在真正成为学习型组织之前，首先必须搞清楚三个关键 问题:(1)要给学习型组织下一个令人信服、易于应用的定义(meaning)；(2)必须重视管理（management），建立一系列明确可行的指导原则；最后，必须确立良好的评估工具(Measurement)， 以便对组织的学习速度和水平做出正确评判。
在这“3M”的框架基础之土，加文从五个方面对学习型组织进行描述:系统化地解决问题、采用 新方法进行实验、从过去的经验中学习、从他人最好的实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识。 加文认为，如果不能对事物做出评估，也就无法对其进行管理，因此，全面的学习型的评估就显得 尤为必要。这种评估既包括对认知行为变化的评价，也包括对一些有形的结果的评价。
学习型组织不是一夜之间就能建成的。成功来自各种因素:努力培养的学习态度、责任感和精心 设计的管理过程，这些都是逐步形成的。建立学习型组织的第一步，就是要营造出一种利于学习的 环境氛围。阿那.罗格设备公司、查帕罗钢铁公司、施乐、通用电器和其他一些公司，都为我们提供 了启发性的实例。
随着各种组织努力寻求自身的进步并不断取得进展，持续改进方案也如雨后春笋般大量发展起 来。这些方案的主要内容都很长而且多变，有时一个方案甚至需要一个多月的时间来适应。令人遗 憾的是，这些方案中，失败的数量要远远多于成功的。而且改进的速度非常缓慢。为什么会这样? 因为大多数企业都没能掌握一条基本的原则:待续的改进要求我们承担起学习的责任。
一个组织如果不首先学习一些新的东西，它又怎么能够取得进步呢?解决某种问题，引进某项产 品，重新设计一个流程等等，都要求我们去观察这个变化的世界，并采取相应的行动。如果不去学习，企业以及我们个人都只会重复过去旧的步骤。改变只会停留在表面上，而且所取得的进步不是 偶然的，就是暂时的。
一些很有远见的总裁，如阿那罗格设备公司的雷·斯泰特、查帕罗钢铁公司的加登·福沃德和 施乐的保罗·阿莱尔等，都已认识到了学习和持续进步之间的联系，并已开始再次使其企业关注这 一联系。学者们也在追赶潮流，为“学习型组织”和“创造知识的企业”呐喊助威。在半导体和家 用电器等变化迅速的行业里，这些思想都很快占据了优势。然而，尽管有一些令人鼓舞的迹象，这 一问题从总体上讲，仍然是晦涩的、费解的，也是很难阐述膺楚的。
学习型组组的含义:管理和评估
在某种意义上，学者们是应当批判的。他们对学习型组织的讨论，经常是很虔诚的、乌托邦式 的，并充满了近乎神秘的术语。他们似乎要使你相信天堂就在眼前。彼得·圣吉在他的著作《第五 项修炼》中，对学习型组织做了通俗的解释，他把学习型组织描述成这样一种组织:“在这里，人们 不断地扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结果；在这里，人们可以培养新的扩张性的思维 方式；在这里，人们可以释放出他们郁结已久的激情；在这里，人们可以不断学会如何在一起学习。 为了取得上述结果，圣吉建议使用五个“技术成分”:系统思维、自我超越、改善心智模式、建立共 同远景和团队学习。与之相类似，艾克尤·诺那科这样形容学习型企业的特征:“创造新型的知识并 非一种专业活动:·一而是一种行为的方式，实际上，也是一种存在的方式。在这里，每一个人都是 知识的创造者。”[2]诺那科指出，企业使用了过多的精力来集中思想、鼓励员工发表言论。并把那 些本来是心照不宣、人们靠本能就可以理解的想法公布出来，这显然是没有必要的。
这很好吗?当然。很令人向往吗?没错。然而，这是否为实际行动提供了可操作的框架呢?没有。 前面提到的做法太过于抽象，仍有很多问题没有得到解决。例如，经理人员怎样才能知道企业已经 成为了学习型组织?在人们行.为的改变上有什么具体的要求?需要采取哪些政策和方案?企业如何才 能从一种状态转向另一种状态?
大部分有关学习型组织的讨论，都涉及到了上述问题的解决策略。它们的侧重点都在一些哲学 的、宽泛的主题以及概括的表达上面，.而不是针对那些实践性的细节。有三个关键性的问题仍未得 到解决，而这三者之中的每一个问题，对于是否能有效地建立学习型组织来说、都是至关重要的: 第一是学习型组织的含义 meaning 问题。我们需要一个令人信服的有关学习型组织的定义，这个定 义必须是可操作的和易于应用的。第二是管理(management)问题。我们需要为实践树立更为清楚的 指导原.则，这些原则应该更多地给我们以实际可行的指导，而不只是定出一些很高的目标。第三是 有关评估 Measurement 的问题。我们需要更好的评估工具来确定组织的学习效率和水平，以确保组 织能真正取得进展。
一旦上述“3M”框架建立起来，经理人员便有了开创学习型组织的坚实基础。如果没有做好这 些基础性工作，学习型组织的开创是不可能取得进展的。我们首先必须理解学习型组织的含义，才 能把它作为一项有意义的共同的目标。
*什么是学习型组织？
令人奇怪的是，在过去的几年中，有关学习的很清楚的定义，却显得非常难以理解。组织理论 对学习的研究已经有很长时间了，但有关资料表明，现在仍存在相当多的异议。大多数学者都把组 织机构的学习视为一个随时间不断展开的过程，并把这种学习同知识的获得和行为的改善联系在一 起。但他们在其他一些重要问题上仍存在分歧。
比如说，一些人认为，学习的过程需要伴随行为的改变，而其他人则坚持说，学习只需要新的 思维方式就可以了；一些人将信息处理过程作为学习的机制，而其他人则提出学习是通过共享的见 解、组织的日常规则甚至记忆来实现的；一些人觉得组织机构的学习是很平常的，而其他人则以为 那些并不完善的自我辩解才是更普遍的。
我们怎样才能对这些不同观点进行辨别呢?第一步，让我们来看看下面的定义:
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以 适应新的知识和见解。
这一定义始于一个简单的道理:新的思想对于学习来说是极.为重要的。有时，这些思想通过创 造力和洞察力的闪现而创造出来；有时又是来自组织外部或是内部个体的知识交流。不管这些思想 源于何处，它们都是组织进步的根源。但这些思想本身并不能创造出学习型的组织，如果没有与之 相伴的工作方式的改变，那就只会存在一种进步的可能性，而非实质的进步。
这是一项很严格的标准，它将一大批本来已很接近的候选者从学习型组织的行列中排除了出去。 很多大学和企业都没能合格，甚至连通用汽车公司这样的大企业也被排除在合格的行列之外，尽管 其最近为了改善自身行为也做出了很大的努力。所有这些组织都能有效地创造并获取新的知识，但 在将这些知识应用于自身的行动时，却显然做得不成功。例如，很多企业都在进行总体的质量管理 的培训，然而，真正把这种管理方法应用于自身决策制定过程中的企业却少而又少。企业顾间们可 以为其客户在社会动力和小群体行为方面提供很好的建议，自己私下里却在明争暗斗，搞小团体和 宗派活动。至于通用汽车公司，虽然其管理人员都是精细生产和 JIT 方面的专家，熟悉有关提高工 作和生活质量的要求，但在改进生产实践方面却收效甚微(SATURN 和 NUMMI 等一些特例除外)。
本田、科宁和通用电器等企业，都达到了上文所述的定义标准，比较起来，它们都擅长于将新 的知识转变为自身新的行为方式。这些企业都积极地管理其学习过程，以保证这一过程按照设计的 方向而非随意发展。富有特色的政策和实践，也是这些企业成功的重要原因，这也形成了学习型组 织的基石。
学习型组织的基石
学习型组织在以下五个主要方面是出类拔萃的:系统地解决问题、采用新的方法进行实验、从自 己过去的实践中学习、从他人的经验和优秀实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识。每一项活 动都会伴随着独特的思维方式、管理工具和行为方式。很多企业都在一定程度上进行了这几项活动 的实践，但成功者并不多，因为它们在很大程度上依赖于偶然因素和孤立的实践。通过创建支持上 述活动的体系和流程，并将它们整合到企业日常运作结构中去，就可以更有效地管理学习过程。
1.系统地解决问题。这项首要的活动对质量运动的哲学和方法有着很强的依赖性。这项活动所 突出强调的思想现在已被广泛接受，包括:
.在问题的调查方面主要依靠科学方法，而不是靠无目标的猜测〔如戴明提出的}s(计划、执行、检查、改进)”循环，其他人也提出了“假设检验”等抽样技术。
.在制定决策时坚持以事实资料而非假定条件为基础(这被质量工作者称为“以事实为基础的管 理”)。
.利用简单的统计工具来组织资料并推出结论(如矩形图、帕累托表、相关性表、因果图等)。 大部分的培训方案主要侧重于通过练习和实践训练解决问题的技巧。这些工具的使用相对来讲 比较直接并易于传达.而相应的思维体系却很难建立起来。学习过程中的准确性和精确性也是很重要 的，员工的想法应该符合规定并更专注于细节。他们应不停地问自己:“我们如何知道这是正确的?” 并认识到，在真正的学习中，非常严格并不意味着就是很好。虽然传统观念认为没有必要，他们还 是必须透过表面现象去揭示深层的原因，并经常收集一些资料。否则组织就会被囿于“既定事实” 和草率的推理之中，学习也会变得死板，没有活力。
施乐已经在全公司范围内实施这种方法。1983 年，公司的高级经理们开创了“质量挂帅”法， 从那时起，公司的所有员工都参加了小组活动，并接受有关解决问题技巧的培训。现在，一种“六 步过程”法已经被用于所有的公司决策(见表 3-1。员工们可以在四个方面。 得到帮助:如何产生想法和收集信息(头脑风暴法、采访法和调查法)；如何达成一致(变化列表、评价表、加权投票)；如何分析并解释资料(因果图和效果分析)；如何计划行动(流程表和甘特表)。 在持续数日的培训课程中，员工必须实际运用这些工具来解决问题。培训以“家庭小组”的形式进 行，同一部门或业务单元的员工，将应用上述工具解决该小组所面对的实际问题。这已成为一种普 遍的、持续的、全公司范围的解决问题的方法。一旦员工接受过培训，他们就会在所有的会议中使 用这种方法，没有什么问题是在他们掌握限度之外的。如果组建更高级的小组，重新审视施乐的组 织结构，并试图找出其他可行的方法，他们最终将重复同样的过程，并使用同样的操作工具。
2.实验。这项活动包括系统地探寻和试用新的知识。在此活动中，使用科学的方法很关键，并 且有很多明显与系统解决问题相类似的方法。与解决问题不同的是，实验的方法通常是被机遇和不 断扩张的前景推动的，而并非被当前的困难所促动。实验主要采取两种形式:前瞻性项目和示范性项 目。
（1）前瞻性项目通常包括一系列连续的小规模实验，这些实验被设计来产生知识的增值。这种实验 是大部分持续改进方案的主要部分。例如，科宁公司在其实验中，连续使用不同的原材料和新的方 法提高产量，并生产出更高等级的玻璃。钢铁制造专家阿里根尼·勒德拉姆就是通过定期检验新的 滚压方法和经过改良的技术，达到了提高产量、降低成本的目的。
成功的前瞻性项日有几个特点:
第一，该项目的执行能有效地保证新思想的流动，即使这种思想来自组织外部。查帕罗钢铁公 司将其一线管理人员派到世界各地去休假，让他们去拜访各地的学术权威和工业领袖，借此形成他 们对新的工艺和技术的理解，然后将他们所学到的知识带回公司，并应用于日常运作。查帕罗钢铁 公司之所以能够成为全球五个成本最低的钢铁企业之一，在很大程度上是由于采取了这些创新活动 的结果。通用电气的“影响计划”，最初是将其生产管理人员派往日本去学习有关工厂的革新，如质 量循环和看板管理，再将学到的东西带回并应用于本企业。现在，欧洲成了这种实验的对象，寻求 生产力的提高成为该实验的目标。这也是通用电气在过去 4 年中生产率保持近5%增长率的重要原因 之一。
第二，成功的前瞻性项目还要具备一种勇于承担风险的激励机制。员工们必须能感觉到，他们 从实验中获得的利益要超过.为此而付出的代价，否则他们就不会参与这些实验。这对陷于两个危险 极端中的管理人员来说是一个极大的挑战，他们控制整个实验过程并为此负责，然而又不能过度责 备员工的失误，因为这会抑制员工的创造性。阿里根尼·勒德拉姆完美地阐述了这一复杂事实:经理 人员工作绩效的评定无需再受那些高成本、高强度实验的影响，但需要得到 4 位高级副总裁的赞同。 这项实验创造了公司生产率年均增长 7%一 8%的历史。
第三，前瞻性项目要求管理人员和员工都受过相关技能的培训，以达到操作和评估实验的要求。 这种能力很少是通过直观就能看出来的，必须通过学习才能掌握。这种能力的范围很宽，包括:统计 方法，例如实验设计必须比其可选方案都更为高效；图表技术，例如过程分析对工作流程的重新设 计十分关键；创新技术，像故事的扩展和角色扮演等，都可以保持新思想的流动性。最有效的培训 计划都是高度集中的，其特征是每小部分的技术都是针对员工的需要而设计并进行培训的。例如， 有关实验设计的培训，对生产部门的工程师们是非常有用的，而创新技术对发展部门的人.员是很合 适的。
（2）示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更为复杂，通常涉及到整个系统的改变，一般是从 某一点引入示范性项目，并希望达到发展新型组织能力的目标。由于该项目使组织与过去截然不同， 通常从设计初期就使用一种“零基设计”的方法。通用食品公司设在 TOPEKA 的工厂，是全美最早的 高度自治的工作系统之一，它率先在示范性项目中引入了自我团队管理和工人高度自治的思想。最近的一个例子是通用汽车公司的 SATURN 分厂，该项日的设计目的在于重新思考小型汽车的发展、生 产和销售问题。示范性项目有这样一些明显的特征:
.示范性项目通常是首先实行某些特定原则和方法的项目，这些都是组织希望在今后大规模推广 的。这些项目主要是一种转变过程的努力，其本身不一定是最终目的。这是一个“在摸索中学习的 过程”，在此过程中需要不断地修正。
.示范性项目无疑为后来的项目建立了政策指导原则和决策规则。因此，管理者们必须对他们所 创立的先例保持敏感；如果他们希望建立新的标准，就必须发出强烈的信号。
.示范性项目经常遇到员工评论的严峻考验，员工们希望看到那些规则实际上是否有所改变。 .示范性项目通常是通过强大的多功能团队直接向高级管理层报告而得以发展的。(由于这些项 目的目标要求员工的参与或者提高工作和生活的质量，团队也应该是多层次的。)
.示范性项目如果没有明确的转移学习战略，它对组织其他部分便只能产生有限的影响。所有这 些特征， 70 年代中期柯普兰德公司(Copeland Corporation)的示范性项目实践中都得到了体现在〔柯 普兰德是一家很成功的压缩机生产厂商)。马特·迪戈斯以及公司新的总裁，都希望转变公司的生产 方法。在此之前，何普兰德把所有产品的生产和装配集中在一个厂区进行，结果成本很高而质量一 般。迪戈斯觉得这个问题非常复杂。
开始时，迪戈斯组建了一个多功能的小组，其任务是设计一个专业化的生产线，用以生产一系 列范围相对较小的新产品。该小组直接向迪戈斯汇报工作，并用了 3 年的时间完成这项工作。这项 计划最初的预算是 1000 万-1200 万美元。这一数字后来被不断地重新修定，因为在迪戈斯的激励下， 该小组通过实验发现，这一计划将会取得巨大的进展，所以最后的投资达到了 3000 万美元。这个项 目在可靠性测验、自动工具调整和程序化控制等方面都取得了意外的突破。所有这些都是通过在实 践中摸索学习取得的。这个小组在新生产线创立初期和运营中设下了一些新的规则。例如，为了强 调质量的重要性，质量经理被任命为企业的“二把手”，这是一项重要的提升。于是企业所有的下属 工厂都实行了这样一种工作汇报关系。此外，迪戈斯敦促下属工厂经理尽全力增加产品品种，而不 必急于增加产品数量。这种指示在柯普兰德是不多见的，这里的市场部门通常占统治地位。迪戈斯 所做的这两项指示，都迅速取得了效果；由于管理层的坚持，迪戈斯的革新思想传遍了整个组织。 生产的地位提高了，企业整体也认识到了它为竞争所做的贡献。一位观察家评论道:“过去一直是市 场支配着企业的运行，现在不能完全依赖市场了；这种变化在企业高层是很明显的，并且自上而下 得到了严格的贯彻”。
第一个专业化工厂运行得很顺利，在两年内获取了 25%的市场份额，并在此后的 1}年中稳定地 保持了它的优势。因此，何普兰德又迅速建成了 4 座这样的工厂。迪戈斯派出最初实行该实验的成 员，参与到每个工厂的设计队伍中，以保证早期学到的东西不致丢掉；这些人后来也进行职务轮换， 担任一些运作管理工作。如令，专业化工厂仍然是柯普兰德生产战略的基石，也是其持久成本-质量 优势的源泉。
不管是柯普兰德的示范性项目，还是阿里根尼·勒德拉姆的前瞻性项目，所有形式的实验都追 求着同样的结果:从肤浅的知识转变到深入的理解。简而言之，区别就在于前者只知道事情应怎样做， 而后者还知道事情为何发生。只“知道如何去做”是一种不完全的知识，它要受行为的准则、实践 的标准和设备的设定等条件的约束；而“知道为什么去做”才是更根本的，它能探察到隐藏在事物 内部的因果关系，并能适应一些例外情况，不断地进行调整，而且能预见未来的一些事情。硅钢的 制造就是“知道如何去做”的一个例子:为了获取硅的熔合物，必须掌握控制温度和压力的能力；而 了解这种熔合的化学和物理过程，则是“知道为什么”的例子。
正如附录“知识的阶段”中所列的那样，上述两种方式还可能存在进一步的区别。运作管理知 识可以分为若干层次，从对事物的有限理解和有限的辨别能力，逐渐过渡到全面深刻的理解，此时 所有的偶然因素都是可预见和可控的。在这一过程中，各种实验的进行和问题的解决，都在推动着 组织的学习向更高的层次前进，知识所处的阶段也将由低向高不断发展。
3.从过去的经验中学习。企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价， 并将这些经验列表记录。这些记录对员工应该是开放的，可以随时查询。一位专家称这一过程为“桑 特亚那回顾”。这是以著名哲学家乔治·桑特亚那(George Santayana)的名字命名的。他曾说过这样 的格言:“那些不能记住过去的人，注定要重复过去的厉史。”然而，遗憾的是，如今太多的管理者 们非但不关心过去，甚至憎恶过去。
由于没有很好地回顾历史，他们同很多宝贵的知识失之交臂。一项对巧。余种新产品调查的结 果表明，“从失败的经验中获取的知识，对后来所取得的成功是非常有用的。简言之，失败是成功之 母。”[4]例如，IBM 的 360 型计算机系列是该公司有史以来最流行和最盈利的产品之一，而这一系 列成功的基础，正是源自研制失败的伸展型计算机。在这一案例以及在其他诸多案例中，学习是随 机进行，而不是按详细的计划进行的。然而，有些企业已经建立了这样一种过程，要求其管理人员 定期反省过去，并从其所犯的错误中进行学习。
波音公司在其 737 和 747 飞机项目受挫后，立即着手进行深层次的学习工作。这两种机型噪音 非常大，并有严重的设计问题。为了保证类似问题不再发生，高级管理层按照一个“家庭作业计划”， 组建了一个高级员工小组，其任务是对比从 737 到 747 的发展过程和从 707 到 727 的发展过程，后 者是该公司的两种盈利最高的机型。公司要求该小组总结一套“从挫折中学到的教训”，以便用来指 导将来的工作。工作 3 年之后，该小组提出了数百项建议，并形成了很厚的文献资料。几名该小组 的成员后来被调到 757 和 767 的开发部门，由于有过去经验的指导，他们创造了波音历史上最成功 的、无差错的开发记录。
其他企业也采用了类似的回顾方法。像波音一样，施乐也研究了其产品开发过程，仔细检验了 3 项有问题的产品，努力搞清为什么公司新开创的业务频频失败。ADI，是一家咨询企业，它把注意力 放在过去的成功经验上。ADL 的高级管理层邀请世界各地的咨询顾问参加一个为期两天的“聚会”， 尽量将公司最成功的咨询实践、出版物和技术进行归纳整理。英国石油公司(BP)则更进一步，建立 了，一个项目评估小组，回顾主要的投资项目，撰写案例分析，并把这些经验教训加入公司计划指 导原则的修订本中。一个 5 人评估小组每年审查 6 个项目，并向董事会报告。对管理人员的采访调 查要花费大量的时间。现在这种回顾在每个项目完成后都要定期进行。
对于这种方法的核心思想，一位专家评论道：“这种思想„„使公司认识到，与未知缘由的成功 相比，知道失败如何产生更有价值。一旦知道是如何产生的，失败可以增加人们的洞察力、理解力.并增加组织所掌握的智慧。当某项事物运行良好时，会产生所谓‘未知缘由的成功’，但没人知道它 如何发生和为什么发生。IBM 的传奇性创始人托马斯·沃森(Thomas Watson 的显然十分理解这一区 别。一次，一个年轻的经理在一项风险投资中损失了 1000 万美元，在被叫到沃森的办公室后十分恐 惧，开始便说:“我猜你是想要我的辞呈。”沃森答道:“你不用紧张，我们只是花了 1000 万美元给 你一个教训而已。”
令人欣慰的是，学习的过程并不是都需要如此昂贵的代价。像施乐和英国石油公司所进行的案 例研究和过去项目的评估，完全可以花费较少的时间和财力。企业可以在当地的大学和学院找到教 师和学生帮助实行这些项目。他们带来了新的视角，并把这种实习和案例研究看作获取经验和提高 自身学习水平的一种机会。很多企业都已建立了计算机化的数据库系统，以便加速学习过程。在保 罗·里维尔人寿保险公司，管理层要求所有的小组都要填写简短的登记表，记述他们提出的计划， 并将此列入公司奖励制度之中。然后，公司把这些表格输入计算机系统，这样就可以立即查出其他 工作小组曾经做过什么，或者正在做着什么课题，其联系人是谁。要想获取相关的经验，现在一个 电话就能解决了。
4.从他人处学习。当然，并非所有的学习都可以从自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力 是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的观察问题的视角。聪明的管理人员都知道， 即使完全不同类型的企业，也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。在这些组织中，积极的借鉴日益 频繁，并逐渐取代了过去那种以“非自身创造”为耻的状况。米立肯称这个过程为 SIS(stee1 idea shamelely),意为“盗人思想而不以为耻”，另一个应用更为广泛的词是标杆管理。
据一位专家讲.“标杆管理是一项持续的调查和学习经验的过程，以此保证最佳工业实践能被揭 示、被分析、被采用和被贯彻。标杆管理最大的好处是对实践过程进行研究，即完成工作的方式而 非结果，并通过将直线经理带入该过程来获得经验。几乎所有的事情都可以用标杆管理的方法。施 乐是这一概念的首创者，已将该方法用于广告宣传以及家用电器和自动化设备的生产活动。米立肯 似乎更富创造性，有一次他忽发灵感，把施乐的标杆管理方法本身描述为一种基准。
令人遗憾的是，人们在进行成功的标杆管理需要哪些要求这一问题上，仍存在着相当多的困惑。 标杆管理方法并不是一项“工业参观项目”，不是组织一群人到那些受到公众喜爱或得过质量奖的企 业参观考察。实际上，这是一个很严格的过程。首先要通过完全彻底的调查，确定哪家组织的业务 开展得最好；然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践、表现和进步情况；最后要 对结果的分析提出一系列建议，然后开始实施。这一过程虽然耗费时间，但花费并不很高。AT&T 的 标杆管理小组估计，一项为期 4 个月一 6 个月的适度规模的项目所用的花费大约为 2 万美元(如果将 人工成本考虑在内，这一数字将高出 3 倍-4 倍)。
标杆管理方法是获得外部观察视角的途径，另外，顾客也同样是丰富的思想来源。同顾客的交 谈，是永远的学习过程，因为顾客在自己的领域中也是专家。顾客可以传递最新的产品信息、竞争 对手的情况、对偏好变化的预测以及对服务和产品使用方法的及时反馈。企业在从行政管理到店铺 经营的各个层次，都需要这种信息；在摩托罗拉公司，包括总裁在内的管理和决策委员会，都要定 期有规律地亲自与顾客会面。在 WORTHINGTON 钢铁公司，所有机械操作人员都要定期到顾客的工厂 去，了解客户的需求。
有时顾客无法明确说明其需求，甚至连他们最近遇到的产品或服务方面的问题都记不起来。如 果遇到这种情况，管理人员必须实际观察他们的行动。施乐就在其帕罗·阿尔托研究中心雇用了一 些人类学者，让他们到各办公室去，对新型文具产品的使用者进行观察。数字设备公司发明了一种 名为“连贯询问”的内部行为过程，让软件工程师对新技术的使用过程进行观察。米立肯创建了“首 次发货队伍”，跟随所有产品的第一次装运，队伍成员要亲身加入顾客对产品的使用过程，观察产品 如何被使用，并对将来的改进提出看法。
不管外部思想来自何处，学习的过程只能在一个善于接受的环境中进行。管理者们对于批评和 坏消息不能持对立态度，而要持开放态度。这是个很困难的挑战，但却是成功的关键。企业如果对 顾客的意见只是觉得“我们肯定是对的，他们必定是错的”，或在参观其他企业时自以为是，“他们 没有什么比我们强的”这样就学不到什么东西。，学习型组织应当培养开放的、积极听取意见的态度。
5.传递知识=学习不只是自身的事，知识必须能在整个组织里迅速有效地传播。思想在广泛传 播时，比仅在少数人手中能产生更强大的作用。很多程序化活动都能激励这一过程的进行，包括书 面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育方案，以及标准化方 案。每一项都有其自身的强项和弱点。
报告和考察是目前最流行的方法。通过报告可以达到很多目的:可以对发现的问题进行总结，将 要做与不要做的事情列成清单，还可以描述出重要的过程和事件。报告可以有很多论题.从基准的研 究到会计规则。到新的市场营销技巧，都有所涉及。现在书面报告通常都要附有录像带，这可以提 供更直观、更准确的说明。
实地演示也是传递知识的一种流行的方法，特别是对大规模的多方向、.多地点的组织更为适用。 最有效的演示活动，对各种不同对象的不同需求都有很强的针对性。通用汽车公司为了让管理人员 能到新联合汽车生产公司(NUMMIX 即 GM 与 TOYOTA 的合资企业)学习其独特的生产实践经验，发起了 一系列专业性演示活动。有一些是为中高级管理人员设计的，其他的则是针对低层人员的。每项演 示活动都突出反映了其所在管理层的政策、实践和制度。
虽然这两种方法都很流行，但还是存在一些阻碍知识传递的因素。那些隐藏在复杂的管理理念 之后的细节问题是很难重复传递的。通过看到或听到别人的阐述来了解事实是一回事，自己亲身经 历则是另外一回事。正如一位权威的认知学专家所描述的:“靠被动的方法很难获取很多知识，积极 地经历某事，要比只是描述该事更有价值。因此，人员轮换方案是传递知识的最有效的方法之一。
在很多组织中，专家都是只在本部门工作的。在一个非常熟练的计算机技术组里，他也许是一 个经验丰富的全球品牌经理，或是有着成功管理合资企业经验的分公司领导。与这些专家经常接触 的工作人员，可以从他们的经验技巧中获得很大好处，但这种影响力发生作用的范围相对来说是很 狭窄的。把这些有用的经验传到组织的各个部分，可以使全部人员都分享这一财富。这种
传递可以是从组到组、从部门到部门、或从车间到车间进行；可以涉及到高级、中级和初级管 理人员。例如，一个有准时制生产经验的管理人员，在调到其他工厂后，仍可在那里应用这种方法； 一个成功的部门经理可以通过使用已被验证了的思想，使一个落后部门发展起来。TIMELIFE 的总裁 就使用了上述第二种方法:该企业的音乐部经理曾连续数年通过市场革新使该部门保持迅猛增长和 高盈利，于是总裁将他调到由于依赖传统市场观念而业绩平平的书籍部。
把直线管理人员调配到职能岗位，也是一种办法。让有经验的经理人员把他们所学到的知识提 炼成新的标准、政策或者培训内容，并传播到整个公司中去，这种方法是最有效的。让我们来看一 下 PPG 公司是怎样运用这种人员转移方法改进其人力资源管理的(这些实践活动都是围绕着高度责任 的工作体系的概念进行的)。1986 年，PPG 在华盛顿州的 CHEHALI 建立了一个新的浮法玻璃工厂，它 不仅在技术上有所革新，而且在人力资源管理方面采取了一种由经理和员工开发的新技术。所有的 工人都被组织成自我管理小组，这些小组负责工作分配、制定计划和解决问题、改进绩效以及效果 评估。经过几年的经营，该厂经理被提升为整个玻璃集团的人力资源主管。通过总结在 CHEHALIS 的 工作经验，他开发了一个培训项目，该项目主要针对一线管理人员，目的是教会他们在一种积极参 与的、自我管理的环境中管理职员所需要的技能。
正如 PPG 的例子所显示的，教育和培训项目是转移知识的有力工具。但是，为了达到最大的效 益，这一项目必须同实践密切联系起来。在大多数情况下，培训者都没有采取具体步骤来保证被培 训者的真正理解。几乎没有什么培训者能提供实践的机会，也很少有哪个项目能在雇员回到自己的 工作岗位后，有意识地促进所学知识的实施。
然而，施乐和 GET 这两家公司却与众不同。如上所述，当施乐公司在 80 年代向员工推广问题解 决技术时，每个人(从高层到低层)都要在其直接上级领导的小组中接受培训。在介绍了相关概念和 技巧之后，每组都把他们所学到的知识运用到一个实际问题的解决中去。同样地，GET 公司也提出 了一个“质量:竞争优势方案”，由各战略业务单位的总裁及其下属经理组成的小组实行。该项目为 期 3 天。在开始阶段，每个小组都会从公司领导那里接到命令，要求他们为本单位准备一个 60 天的 完整质量计划。在该项目进行过程中，将有 2 小时-3 小时的讨论时间.以使每个小组能制定计划。 当小组递交了他们的计划报告后，公司领导要对它们进行研究，然后交由原小组实施。GET 的这个 项目在质量方面产生了很大的进步，并在最近的 BALDRIGE 质量管理奖评选中进入了优胜的行列。
GET 的例子还指出了另外一个重要的指导原则:在有适当的激励因素存在的情况下，知识的转移 更为有效。如果员工知道他们所提的计划将被评估并得以实施，换句话说，他们的所学将被运用， 在此情况下是很容易取得进步的。在大多数企业里，现状是根深蒂固的，只有当经理人员及员工把 新的创意视为同自己的利益一致时，他们才会乐于接受这些创意。AT&T 开发出了一种有力的激励措 施，以鼓励信息共享和知识转移。这种方法称作“主席质量奖金(CQA)”，它是模仿 BALDRIGE 奖金的 内部质量竞争机制建立的，但也有重要的变化。奖励不仅仅根据绝对的业绩(如利用 BALDRIE 奖金的 1000 分评分体系)，也根据今年比上一年的提高情况而定，那些分数提高了 200、150 和 100 的单位， 分别被授予金、银、铜奖。这些奖的设立，成为变革的动力。一个一揽子优秀激励项目，简化了知 识的转移程序。每年，公司都把那些在每个奖励级别取得了至少 60%分数的单位挑选出来，通过书 面报告或电子邮件的方式予以公布。
学习的评估
管理者们早就知道:“如果不能进行有效的评估，就无法对其进行有效的管理。”这一格言不仅 适合公司目标，对于学习也很适合。在这方面，传统的办法一直是“学习曲线”与“生产函数”。这 两个概念可以追溯到 1 世纪 20 年代和 30 年代，当时飞机的制造成本随累积产量的增加而下降，因 此.飞机产量的扩大被视为大量生产知识的代表。最早的研究检验了产量增加对直接劳动力成本的影 响；后来的研究则扩大了观察视角，更加关注总制造成本及其对包括造船、炼油、家用电器在内的 其他产业的影响。学习率虽然差异很大。但通常是在 80-85%的范围之内(即如果产量增加一倍，成 本将降到先前水平的助 80-85%)。
波士顿咨询集团等公司在 19 世纪 70 年代将上述思想提升到了更高层次。根据学习曲线的推理， 随着产业的发展及总产量的增加，产业作为一个整体面临着“经验曲线”，成本与价格的降低都可以 预计。在观察了上述结果之后，咨询人员建议制定严格的竞争原则。企业为了从经验中获益，就必 须迅速增加产量，形成比竞争者更低的价格，占有更多的市场份额。
学习曲线与经验曲线至今仍被广泛运用，特别是在航空、国防与电子工业领域。例如，波音公 司在生产车间的每个工作站都运用了学习曲线方法，公司坚持对生产率水平进行监督，决定工作流 程与员工人数，确定新型飞机的价格与边际利润。经验曲线在半导体与消费电子产品中十分普及， 可以被用来预测工业产品的成本与价格。
然而，对于那些希望成为学习型组织的企业而言，这种评估是不完备的。这种评估仅关注结果(成 本与价格)，忽视了其他竞争性变量(如质量、运输和新产品引入等)对学习的影响。该评估仅提供了 一种可能的学习动力(总产量规模)，忽略了产出不变的成熟工业中的学习的可能性，以及诸如竞争 性产品引起的新技术或挑战等其他因素所引起的学习的可能性。也许最重要的是，这种评估几乎没 有告诉我们有关学习的来源或变化的途径。
另一种评估方法由此应运而生，这就是最初由阿那罗格公司(Analog Devices，一个著名的半导 体制造商)提出的“减半”(half-life)曲线。作为比较内部改进率的一种方法，“减半”曲线衡量企 业或单位在某一特定生产方法中改进 U 所花费的时间。如图 3-l 所示，生产的衡量指标(次品率、及 时运输率和面市时间)以对数值表示在纵轴上；时间的长短以横轴表示(日、月或年)。斜坡越陡，表 示学习的速度越快。
阿那罗格设备公司通过减半曲线对本企业各个部门的绩效进行比较。在图 3-1 中，以月为单位， 给出了七个部门的顾客服务数据。显然，部门 G 的表现最好。尽管该部门最初服务提供很不及时， 但迅速的学习效率使它最终的绝对绩效最好。部门 D,的表现则差强人意，一个月下来，这几个部门 在准时服务方面几乎没有任何提高。
这一逻辑推理很直观。各企业、分支机构和部门如果改进的时间短，则必定学习得快。从长远 看，更短的学习周期将转为更高的生产效率。以提高 50%为衡量目标比较便利，这是从大量成功企 业的经验研究中得出的。“减半”曲线是很灵活的，不像学习曲线与经验曲线那样仅限于成本与价格， 它还适用于对任何产出的衡量。此外，它易于操作，可以提供简单的衡量尺度，便于组与组之间进 行比较。
然而，即使是“减半”曲线，也有一个明显的缺陷:该曲线注重结果。有些类型的知识需要数年 才能被消化，长时期内在生产上引起的变化并不明显。例如，营造一种整体质量文化或开发新的生 产方法，都是非常困难的系统工程。由于酝酿期较长，减半曲线或其他只注重结果的方法，都不大 可能发现短期内已发生的学习。因此，需要建立更广泛的估价体系，来反映发生的每个进步。
组织的学习过程，通常包括三个前后衔接的阶段。第一阶段是认知过程，组织成员开始接受新 的思想观念，扩展他们的知识，并开始以不同的方式进行思考。第二阶段是行为过程，员工开始具 有新的洞察力，并且开始改变他们的行为方式。第三阶段是业绩的提高过程，行为的改变导致了可 预测的业绩的提高:优良的产品质量、更完善的配送货体系、更大的市场份额以及其他有形的业绩增 加。由于认知过程和行为改变明显先于业绩的改善，所以，对学习过程进行全面的评估必须包括这 三个步骤。
间卷调查、测试和面谈这三种方式，对达到上述目的很有帮助。在认知水平上，这三种方式都 关注员工的态度和理解的深度。员工们真正理解自主管理和团队工作的意义吗?这些术语能否将意思 表达清楚?在 PPG 公司，由人力资源管理专家组成的小组定期评估公司的每个制造工厂。为了保证上 述概念能更好地为基层人员所理解、领会，专家们与店员一级的员工进行了广泛的面对面的交谈: 有关顾客服务的新举措是否已被完全接纳了?在 1989 年 PPG 的全球市场营销经理会议上，福特公司 向与会者提出了一系列假设情况:假设顾客需求与追求短期效益的销售商的利益或公司的利润目标 发生偏差，营销人员应做出怎样的反应?这种调查作为首要的步骤，直接有效地确认了员工的态度改 变和新的思考方式。
为了正确评价行为的改变，调查和测试应通过直接观察的方式加以运用。员工们正在进行的行 为是最好的证明，无需其他任何替代方式。达美乐比萨店用“神秘的店员”去评价店中经理人员对 顾客服务所做的工作。L．L．比恩公司通过设置有专门接线员的电话服务来评估店员的服务水平。 其他企业则邀请外部的咨询师参与公司会议，观察员工的行为，并由此提出他们的建议报告。在许 多方面，这种方法与 BALDRIGE 质量管理奖相类似。在 BALDRIGE 质量管理奖的评选过程中，考核者 要通过为期七天的实地考察，弄清各参选企业的实际行为是否与其标榜的原则一致。
最后，全面的学习评估同样要衡量所取得的业绩。减半曲线或其他衡量业绩的标准，对确保产 生积极的认知或行为改变有着重要作用。没有这些工具，企业将缺乏投资于学习的足够的根据，也 不能保证组织的学习能服务于组织的目标。
首要步骤
学习型组织的建立，不是一蹴而就的。大多数成功的例子表明，成功的获取，需要经过不断努 力，必须认真培育观念，长期稳步地提高管理效率。当然，也有一些改变是很迅速的。任何期望成 为学习型组织的企业，都可以首先采取一些简单的步骤。
首要的步骤是培育一个有助于学习的环境。组织需要一定的时间去反馈和分析问题，去考虑战 略计划，去辨析顾客需要和评价现行的工作体系，并投资于新产品。当员工不断遇到阻力或显得急 于求成时，学习是很困难的；学习将演变为屈从于当时压力的暂时行为。只有当上层管理者明确给 员工时间供他们学习时，学习的效果才会明显。员工们若能灵活运用通过学习学到的技能，学习过 程所花费的时间就会带来双倍的生产效率。因此，对员工加强头脑风暴法、解决问题能力和评估实 验以及其他的核心学习技能的训练，是十分重要的。 另一种强有力的手段，是打破部门界限，并鼓励彼此交流思想。部门界限阻碍了信息的流动， 它将个人和小组彼此孤立起来，并导致偏见的产生。跨越企业界限，将企业与客户及供应商联系起 来的讨论会、集会或项目小组，确保了思想的及时交流，并提供了考察竞争前景的机会。通用电气 公司总裁杰克·韦尔奇将这种方法视为一种刺激交换的有力方式，他使“无界限”成为该公司 90 年 代的战略转折点。
一旦经理们建立起一个开放的环境，他们就可以创建起学习论坛。这些学习论坛可以按照明确 的学习目标设定计划。这些计划或事件可以采取多种形式，如战略性评论，即对变化着的竞争环境 和企业产品以及技术市场定位进行考虑；系统评估，即对大规模的具有交互功能的流程及配送系统 的正常运作进行检查；内部基准评估报告，即对组织内的第一流的活动进行识别和比较；参观学习， 即向世界上最先进的企业学习，更好地了解它们的业绩和独特的技能；综合或专题讨论会，使客户、供应商、企业外部专家或企业内小组能走到一起，并交流思想、相互学习。上述每一项活动都要求 员工运用新的知识并思考其含义，从而推动学习。每项活动也都可因业务的需要而进行调整。比方 说，消费品生产企业可能会派人员去欧洲，学习如何在新兴的共同市场上进行分销的方法；高科技 企业或许会发起一项系统评估，以审查新产品的开发过程。
这种种努力都有助于消除影响学习的障碍，提高学习在组织议程上的地位。这些措施也能提供 一个细微的调整，即将重点由持续的进步转移到不断学习上来。若能更好地理解“3M”框架，即学习型组织的含义、管理和学习的评估，这种转变将为建立学习型组织奠定坚实的基础。
组织学习的定义
学者们已为组织学习下了各种定义，下面列举一小部分:
“组织学习是指通过更先进的知识和更透彻的理解来改善活动的过程。”(C·马林，菲尔、马杰 里·A·利里斯，《组织学习》《管理学会评论》1985 年)，
“在处理信息的过程中，如果一个组织的潜在行为发生了变化，我们就说这个组织是在学习。” (乔治·P·休伯，《组织学习—一个建设性过程》（组织科学)，1991 年 2 月)，
“组织是通过将历史推论结果纳入常规行为的过程来学习的。”(芭芭拉·莱维特、G·马奇，(组 织学习)，(美国社会科学评论}，1985 年第 1 期)
“组织学习就是一个发现错误并修正错误的过程。”(克里斯·阿吉里斯，(组织的跳跃性学习)， 《哈佛商业评论》，19?7 年 9/10 月号)
“组织学习是通过共享信息、知识和精神模式形成的··一并建立在过去的知识和经验即记忆的 基础上。”(雷·斯泰特，《组织学习—管理创新的关键》，(斯隆管理评论)，19$9 年森)
知识的阶段
学者们建议按理解水平或阶段对生产.和运作知识进行系统化分类。最低层次的制造知识，除了 一项好的产品所应具有的特征外，对其他却知之甚少。生产仍然是一种艺米，而且表达明确的标准 或规则很少。Strivrius 小提琴就是一例。专家们都很欣赏这种小提琴发出的昨常美妙的声音，却 无人能准确说出它是如何制造的，因为这是富有技巧的工匠的责任。相比之下，在生产知识的最高 层次上，有关生产的一切方面都被了解得很清楚。处理各种意外情况的规则和程序，时所有的原材 料和加工变化都进行了详细的描述。举个例子来说，无灯作业，全自动工厂可在无人干预的情况下 运作许多小时。总的说来，该框架详述了 8 个知识阶段，从最低到最高依次为:
1.识别原型(什么样的产品是好产品)。
2.识别出原型的属性(能确定好的产出流程所应具有的条件)。
3．区别属性(哪些是重要的属性?专家们也许在模式的关联性上存在分歧；新的操作人员往往通 过学徒期而获得培训)。
4.衡量属性(对一些关键属性进行衡量；计量单位应为定性的和相关的)。 5.局部控制属性(可重复执行；由专家设计，但技术人员能够执行的流程)。
6，对例外情况加以识别和区分(生产过程可以用人工的方法实现机械化并加以控制)。 7.控制例外情况（可实现流程的自动化)。 8.理解程序并控制例外情况(要完全理解流程)。
原文或出处并没有进行考证，以后有时间再看看。