成功招聘 = 招聘成功？并不是，招聘只是补充人才的手段，关键是团队人才管理，如果把招聘隔离团队情况去执行，那么就变成了单纯招聘机器，并且不一定能达到很好的效果。

市面上有太多的绩效管理工具MBO、OKR、KPA、KRA、KPI、BSC、PBC等。 但这些管理工具到底是什么？怎么用？不熟悉的人往往很难区分。即使区分了，也会陷于表面理解，导致很难跟老板同频。觉得老板想的绩效考核，怎么跟我想的不太一样？ 其实，所有的绩效考核方式都离不开四个步骤：目标（goal）、执行（Implement）、结果（result）、成长（grow），可简化为：GIRG工作价值评估模型，简单理解就是：目标对应工作任务，过程对应指标及评估标准，结果对应绩效评估，成长对应绩效反馈。 最关键的是：绩效考核根据对象不同，形式差别很大。就衍生出各种绩效考核工具。 业务领先模型（Business Leadership Model）、平衡计分卡(The BalanceScore-Card，BSC)，这属于战略厘定和分解模型，重点解决在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际两张皮的问题。

第一维：晋升机制 主要包括等级设计、等级划分的依据、等级数量、不同等级的定义及标准。 决定晋升的关键要素、关联要素是什么？晋升速度设计主要参考什么？ 第二维：能力标准 主要是包括岗位管理职位发展通道的规划和设计，例如职能、技术、管理、销售、咨询。 不同岗位镞的关键能力项目是什么？如何划分标准，标准的定义是什么？ 第三维：评价体系 通常是三种评价方式认证、考试、评审。 认证包括内部和外部认证两类，规模小直接要求各类证书，规模大的企业则考虑构建认证体系。 考试分为笔试和机试。注意：考试需要较高的组织成本和管理成本。 评审则是组织评委进行主观评价。利用多个主观评价得出一个相对客观的结果。 在实操的时候，还有很多细节值得注意：考试周期、认证规模、评委团队管理、评审周期、评估手段等，均需要进行仔细的考虑。 第五维：课程体系 基于核心知识技能、产品、业务、核心素质的课程体系构建。不同等级课程的设计，不

六要素：人才发展战略、人才供应基地、校企关系经营、线路及时机规划、营销模式构建、高效的执行团队。 一 人才发展战略 首先考虑企业在当前行业的定位。例如华为、腾讯这种作为头部企业，必然是奔着最顶尖学校里面优秀学生去的；而浪潮、金蝶这类企业作为第二梯队选择，大概率是获取第二梯队学校里面的优秀学生。 其次考虑未来的人才发展需求，毕业生可以定位成科研攻坚力量、干部储备、劳动力输出中坚等，不同的定位对应不同的学生群体。 二 人才供应基地 没有固定合作及产出学校的，称之为游击队作战，有固定合作和产出的称之为集团军作战。作为校招负责人，必须考虑校招毕业生的供应基地及产能，组成合理的结构：量产基地+次产量基地+辅助生产基地。 三 校企关系经营 企业在学校宣传是否顺利，取决于老师是否支持你的工作，包括学校场地预定、宣讲会安排、日常的宣传，老师的一句肯定，胜过一百张传单。老师提供的信息，对你的行程安排往往起着

今天到公司整理笔记，刚好有一个同事也到公司，两个人聊到如何写好一个职级评审的PPT，他的困惑是：自己写PPT的效率不高，原因是他在回顾一年所做的工作时，发现零零散散的，要一件一件地回忆和查找，找到之后，发现有很多材料用不上。 这是工作没有思路和策略所致，也就是没有自己的打法，完全被事情推着走，失去了节奏。那怎么办？很自然就聊到了HRBP为部门服务时，工作开展策略和思路是什么？这个问题，与“什么是好的HRBP”答案是相似的。 好的HRBP要做好三件事： 解决问题是HRBP基操，包括公司制度政策疑问、临时突发性事件、管理咨询问题、鸡毛蒜皮的小事、组织一个活动、招个人、搞个培训、开个人等等，大大小小的只要是部门负责人、骨干提出的问题，HRBP必须做到及时有效解决，带来的好处是：让HRBP在部门产生最直观的价值，让大家有事就想起HRBP，HRBP趁机打造自己的人设和关系网络，学习和熟悉业务，甚至做

从事人力资源工作十多年了，计划最近把一些经验心得整理一下。就从招聘开始吧。 招聘分两种：招聘实操和招聘管理。招聘实操指的是亲自操刀招人，而管理则是招聘运营。可以理解为实操是一线，运营是后方。 招聘被称之为有手就能做的业务，搜简历、约人面试、谈薪、报批、入职。这活入门容易精通难，为什么？说一下比较难以精通的部分： 1、你在哪里能快速找到合适的人很讲究技巧的，例如对行业、友商是否熟悉，是否有自己的map？ 2、你什么时候打电话约到人？这就很讲究细节了，例如对于在职的，你可能在晚上20点后打过去比较好。用的话术也很重要。 3、面试官的安排也很讲究，什么样的候选人，安排的面试官不同、甚至面试的顺序都不同。 4、如何快速约到面试官？这就是协同问题了，大家都很忙，为什么你就能约到？ 5、谈薪就更不用说了，针对不同岗位，不同的群体，都必须有清晰的谈薪策略和步骤。 6、报批也是讲究技巧，你应该突出什么？应

“人才培养”和“培训”有什么不同？很多人混淆，我刚带一个培训团队的时候，团队成员就着眼于培训，而不是人才培养，这可能是由组织定位不清晰而造成的错觉。事实上，一个集团企业的人才培养团队，定位必然不是培训，而是整个集团的人才培养规划。 指的是形式，包括：课程培训（含现场集训、线上学习等）、工作坊、沙龙等等。如果你作为一名培训师，把时间花在各种项目的组织上，那没有错，但作为企业大学的成员，就不应该停留在项目上，而是作为布道者，把更多的人培养成为人才培养师，由拿刀的人转变为培养更多拿刀的人。 在设计各种项目时，很多人在“形”的层面停留太久，投入的精力过多，通过设计繁杂的学习形式来达到效果，却忽略了培养活动在人才培养、组织建设、目标实现的定位和意义。 指的是培养活动的内容，更多情况下指培训项目的内容。例如单课，公司有单课体系，但很多单课与当前公司现阶段需要的能力相关度不高，往往花了很大的力气去组织，

很多人赶上了时代的红利，有些人赶上了企业的红利，而有些人则赶上了业务发展的红利，有些人却无法认清所处的环境，而浑浑噩噩地活着。 在我职业生涯发展的过程中，在公司最需要一个行之有效的人力资源管理体系的时候，主导推动了三支柱+人才供应链体系的构建，以此作为基础，梳理了公司的业务。在公司招聘规模每年1000多人的情况下，又主导构建了以运营为中心的招聘体系，而现在，在公司最需要提质增效的时候，又担任了企业学堂的负责人，重构了公司人才培养体系，推动公司与部门级人才培养模式的构建。 今天有BP跟我分享部门级提能“管理沟通”的效果和心得，眉飞色舞，效果斐然，同时探讨了部门级提能的开展模式，今年我们有一个很重要的任务：探索部门级人才培养体系的构建。因为我们认为，人才培养工作要落到实处，必须做实部门级人才培养，公司级人才培养工作做得再好，也只是少部分人受益。 一、顺序 应遵循自上而下的方式，从部门负责人——

所属领域：行动学习 Michael Marquardt博士，世界行动学习研究所的联合创始人，乔治华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授，也是海外项目项目主任，世界行动学习研究所所长。 他曾在 Grolier、美国培训与发展协会、Association Management Inc.、Overseas Education Fund、TradeTec 和 U.S. Office of Personnel Management 等组织担任过多个高级管理、培训和营销职位。 自 1969 年在西班牙开始他的国际经验以来，Marquardt 博士已在近 100 个国家/地区培训了超过 95,000 名经理。咨询任务包括万豪、Microsoft、摩托罗拉、北电、美铝、波音、卡特彼勒、联合国开发计划署、施乐、诺基亚、星座、三星、美洲国家组织和新加坡航空公司，以及印度尼西亚、老挝、埃塞俄比亚、赞比亚、埃及、科

学习型组织的概念由彼得·圣吉提出后，历久不衰，随着社会变革节奏日益加快，学习型组织的优势将越来越明显。 自接触到学习型组织以来，颇感兴趣，一直在阅读相关书籍及做一些项目的尝试，但一直觉得自己并未找到打开学习型组织之门，因此做一个小结，便于下一步学习： 最早看的一本书是迈克尔·马奎特的《学习型组织的顶层设计》，这本书讲述了企业构建学习型组织，需要做哪些事情，对实操有了一些初步了解。后来看了彼得·圣吉的《第五项修炼》，发现过于理论，对实际操作指导意义不明显。 后来因为企业内部要设计导师制项目，我进一步看了詹妮弗•拉宾《如何在组织内有效开展导师制》，着手设计了“研发线导师制”项目，并开始关注“知识与技能转化路径”与“训战结合”，此时我发现：导师制对学习型组织的构建至关重要，至此，我有了新的研究思路。 后来看克里斯·阿吉里斯的《组织学习》，里面有一句话：“研究企业理论的经济学家和研究企业战略的理论