组织建设的策略

[h1]红利[/h1]

很多人赶上了时代的红利，有些人赶上了企业的红利，而有些人则赶上了业务发展的红利，有些人却无法认清所处的环境，而浑浑噩噩地活着。

在我职业生涯发展的过程中，在公司最需要一个行之有效的人力资源管理体系的时候，主导推动了三支柱+人才供应链体系的构建，以此作为基础，梳理了公司的业务。在公司招聘规模每年1000多人的情况下，又主导构建了以运营为中心的招聘体系，而现在，在公司最需要提质增效的时候，又担任了企业学堂的负责人，重构了公司人才培养体系，推动公司与部门级人才培养模式的构建。

[h1]组织建设的策略[/h1]

今天有BP跟我分享部门级提能“管理沟通”的效果和心得，眉飞色舞，效果斐然，同时探讨了部门级提能的开展模式，今年我们有一个很重要的任务：探索部门级人才培养体系的构建。因为我们认为，人才培养工作要落到实处，必须做实部门级人才培养，公司级人才培养工作做得再好，也只是少部分人受益。

一、顺序

应遵循自上而下的方式，从部门负责人——副总——基层经理——骨干——员工，所有想法的呈现、行为的优化，自下而上效能是很低的，只有拥有决策权的上层建筑开放了，鼓励了，支持了，组织才有可能改变。

二、对象

大多数人做人才培养的时候，恨不得整个团队的能力都马上提升。大家明显忽略了一个事实，所有的改变都是循序渐进的，人才培养也是。所以我们必须有选择地开始改变。人才培养最有效的方式是梯队建设，以组织的骨干作为核心，辐射其他人员，这样的方式无疑是最高效的。其次，辐射的对象也必须严格选择，选择有改变意识、心态开放、愿意学习的群体，毕竟人是顽固的，改变很难。

三、机制

组织的活力在于拥有自己的意识，而组织意识的构建，就必须赋予它生命。组织的生命力在于拥有良好的理念和机制，因此我们在构建部门级提能的时候，除了个别招聘需求的满足，必须考虑经验传递流通的过程，新经验产生及创造的动力，以及较为稳定的传递模式。

总结：HR尝试在影响组织的时候，是有一定的顺序和策略的，必须摸清楚脉络，才能有序有效，否则举步维艰。